segunda-feira, 17 de dezembro de 2012

Alguns conceitos fundamentais em Gestão de Pessoas


Missão

Chiavenato (2005, p. 32) comenta a importância das pessoas conhecerem o papel da organização na sociedade e no ambiente, de maneira que também possam contribuir para a realização da missão organizacional. De acordo com Daft (1999, p. 128), a missão organizacional está no centro da hierarquia das metas da organização e é a razão da sua existência. Ela descreve os valores da organização e a sua razão de ser, servindo como base para o desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organização para onde ela precisa ir. E isto, segundo Chiavenato, leva em conta a contribuição dada a sociedade pela organização, as necessidades básicas a serem atendidas, a pessoa do cliente, as competências organizacionais e os compromissos, valores e crenças que alicerçam o negócio (2005, p. 32).

Visão

Da mesma forma como ocorre com a Missão, ainda segundo Chiavenato (2005, p. 32), é importante que os colaboradores conheçam os objetivos organizacionais e a visão organizacional para que possam contribuir para o futuro da organização, ajudando-a a alcançar seus objetivos definidos. Segundo o mesmo autor (idem, p. 99), a Visão representa uma imagem da empresa projetada para o futuro. Ela mostra a situação em que ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo. A visão não mostra geralmente aquilo que a empresa é, mas aquilo que ela pretende ser.

Valores

Assim como a Missão e a Visão, os Valores são se suma importância para a organização. Pode-se dizer que eles fundamentam e norteiam os primeiros. Os Valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento individual, sendo construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e organizações são, devendo ser abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados (CHIAVENATO, 2005, p. 135). Algo importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros, segundo Chiavenato (2010, p. 65) é a cultura organizacional, sendo papel importante dos líderes na criação e no sustento dessa cultura.

Recrutamento e seleção de pessoal

O conceito de recrutamento, segundo Chiavenato (2009, p. 154), diz respeito a um conjunto de técnicas e procedimentos com o fim de atrair candidatos potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da organização. Já a seleção, ainda segundo ele (idem, p. 172), busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se adéquam aos cargos oferecidos pela empresa, com vistas a manutenção ou o aumento da eficiência e do desempenho do pessoal, bem como a eficácia da própria organização. Ambos, segundo Lacombe (2005, p. 65 e 79), terminam com o contrato definitivo após o período de experiência.

O recrutamento e a seleção de Pessoal se dão a partir do momento em que a empresa necessita substituir algum funcionário ou aumentar o seu quadro de funcionários. Ela precisa ser bem realizada para não trazer consequências negativas á empresa. O recrutamento geralmente ocorre com o recebimento de currículos, mas também é possível anexar anúncios em quadros de aviso, publicar na Internet ou em Jornais, além informações com os próprios funcionários e empresas que trabalhem no mesmo ramo, bem como em Universidades e cursos técnicos profissionalizantes. As empresas, porém, tem dado preferência ao recrutamento e seleção de pessoal de dentro da própria empresa, chamado de promoção horizontal, vertical ou diagonal. Após o recrutamento, segue-se a seleção, através de dinâmicas de grupo, entrevistas, provas seletivas e outras atividades.
Outro fator a ser considerado para que se possa obter um diagnóstico organizacional na prática de recrutamento e seleção de pessoal é como a organização calcula o índice de rotatividade e/ou absenteísmo. A rotatividade, conforme explica Chiavenato (2009, p. 139 e 140), diz respeito ao volume de pessoas que ingressam e que saem da organização, promovido pelo intercâmbio entre as organizações e o ambiente. Já o absenteísmo, segundo o mesmo autor (idem, p. 149), é uma expressão que designa as faltas e as ausências dos funcionários ao trabalho. O cálculo do absenteísmo leva em conta as faltas e os atrasos devidos a algum motivo interveniente.

Treinamento e desenvolvimento

O treinamento, segundo Chiavenato (2010, p. 366 e 367), tem dois entendimentos: o tradicional, onde o colaborador é preparado para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo a ser ocupado, com o que concorda Barreto (1995); e o moderno, onde “o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas”. Logo, o que caracteriza o treinamento de Pessoal é o esforço desprendido pelas organizações para propiciar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento aos colaboradores, identificando e superando deficiências, avaliando o desempenho de cada um e preparando-os para novos desafios e possíveis adaptações ao se introduzir novas tecnologias e sistemas no trabalho. Chiavenato (2009) afirma, ainda, que o treinamento é um processo educacional cujo foco está no curto prazo e deve ser aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função dos objetivos definidos (p. 389).

Quando o gestor treina os seus colaboradores, ele os está estimulando ao crescimento, melhorando o seu desempenho no presente e no futuro. Esse treinamento é importante num mundo em constante transformação, que pede por mudanças quase diárias e rápidas, em todas as áreas, seja econômica, política, social ou tecnológica. Sendo assim, as empresas precisam investir em programas de treinamento úteis, eficazes e economicamente viáveis, proporcionando a mudança de atitude das pessoas na organização, o desenvolvimento de habilidades e competências, a transmissão de informações, o aumento da produtividade, a melhoria da comunicação e do relacionamento interpessoal, além de preparar a equipe para possíveis substituições e movimentação de pessoal.

Avaliação de desempenho

Segundo Chiavenato (2001, p. 107), A avaliação de desempenho aprecia sistematicamente o desempenho de cada ocupante de um cargo, como também o seu potencial de desenvolvimento, sendo um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. Ela é um importante instrumento de análise do profissional em função das atividades que ele realiza, através de metas estabelecidas, do resultado alcançado e do seu potencial de desenvolvimento.

O objetivo da avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização. O seu resultado final deve apresentar as informações necessárias para a identificação de melhoria e a elaboração de um plano de ações nos vários níveis organizacionais. Através desta avaliação, o gestor pode medir o grau de comprometimento do colaborador, saber se ele está executando de maneira satisfatória as suas funções, perceber se ele realmente está no lugar certo, observar as mudanças que precisam ser feitas. A avaliação de desempenho pode nortear um aumento de salário ou uma promoção.

Gestão do conhecimento e da carreira profissional

A gestão do conhecimento diz respeito a todas as informações e conhecimentos já existentes na organização e tudo aquilo que ainda pode ser adquirido e desenvolvido por ela. Tal conhecimento está presente tanto nos dados coletados e armazenados pela empresa, como em todos os processos de negócios e na experiência que as pessoas acumulam. Segundo Chiavenato (2010, p. 398), este conhecimento vai além do que uma pessoa ou um grupo de pessoas sabe e conhece, mas envolve também o conhecimento contínuo da organização agregado durante anos ou décadas a partir de fontes externas e internas. A gestão do conhecimento, ainda Chiavenato (idem), “é o processo no qual as organizações geram valor a partir de seu capital ou ativos intelectuais”.

A gestão da carreira profissional está ligada ao desenvolvimento do profissional na organização em que atua, podendo ocorrer de diversas formas – em linha, em rede e paralelas. Segundo Chiavenato (2010, p. 228), a gestão da carreira é um processo em que a organização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve os seus colaboradores, a fim de obter um grupo de pessoas qualificadas que atendam às necessidades organizacionais, atuais e futuras. Autogerenciar-se e ter um plano de carreira é de suma importância para que a empresa possa investir no seu colaborador e esse possa investir em si mesmo, definindo objetivos, traçando cenários, avaliando suas competências, criando um plano de ação e se automonitorando.

Plano de carreira

Carreira, segundo Oliveira (2009, p. 5), diz respeito à consolidação da realidade evolutiva de cada indivíduo, que se dá por meio de um conjunto planejado, estruturado e sequencial de estágios, ocorrendo de forma interativa com as necessidades das empresas e as comunidades de sua atuação. A Potylivros não dispõe de nenhuma prática formal de Plano de Carreira. De maneira informal, existe a possibilidade de crescimento profissional na empresa, especialmente no setor de vendas. Neste setor, um funcionário que inicia sua carreira trabalhando no depósito, pode alcançar o cargo de vendedor, gerente de vendas e gerente de loja. Esta prática se mostra como uma carreira de estrutura em linha, que reconhece o crescimento vertical do colaborador na organização, como por exemplo, aquele que inicia sua carreira como estagiário, passa a ser estoquista e, posteriormente, passa a assumir a área de vendas. Ela propicia o crescimento do profissional através do conhecimento prático em diferentes áreas, promovendo promoções verticais mais lentas e uma maior integração entre as áreas.

Análise SWOT

A fusão das ameaças e oportunidades com os pontos fortes e fracos da organização, resulta, segundo Robbins e Decenzo (2004, p. 65), uma avaliação das oportunidades da organização, chamada frequentemente de “análise SWOT”. A análise SWOT reúne os pontos fortes (strengths), os pontos fracos (weaknesses), as oportunidades (oportunities) e as ameaças (threats) que ajudarão na identificação da estratégia a ser adotada pela organização. Segundo os autores supracitados, ao completar a análise SWOT, a missão e os objetivos organizacionais são reavaliados, podendo-se até mostrar a necessidade das mudanças estratégicas a serem formuladas pela gerência.

Bibliografia


BARRETO, Yara. Como treinar sua equipe. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

____________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

____________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

____________. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo: Atlas, 2001.

DAFT, Richard L. Administração. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

FREITAS, Newton; SIQUEIRA, Carlos Aquiles; DE PAULO, Antonio. Dicionário de Negócio & Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Ensinarte, 2008.

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Plano de carreira: foco no indivíduo. São Paulo: Atlas, 2009.

ROBBINS, Stephen P; DECENZO, David A. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4ª ed. São Paulo: Pearson, 2004.



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