Missão
Chiavenato (2005, p. 32) comenta a importância das
pessoas conhecerem o papel da organização na sociedade e no ambiente, de
maneira que também possam contribuir para a realização da missão
organizacional. De acordo com Daft (1999, p. 128), a missão organizacional está
no centro da hierarquia das metas da organização e é a razão da sua existência.
Ela descreve os valores da organização e a sua razão de ser, servindo como base
para o desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organização
para onde ela precisa ir. E isto, segundo Chiavenato, leva em conta a
contribuição dada a sociedade pela organização, as necessidades básicas a serem
atendidas, a pessoa do cliente, as competências organizacionais e os
compromissos, valores e crenças que alicerçam o negócio (2005, p. 32).
Visão
Da mesma forma como ocorre com a Missão, ainda segundo
Chiavenato (2005, p. 32), é importante que os colaboradores conheçam os
objetivos organizacionais e a visão organizacional para que possam contribuir
para o futuro da organização, ajudando-a a alcançar seus objetivos definidos.
Segundo o mesmo autor (idem, p. 99), a Visão representa uma imagem da empresa
projetada para o futuro. Ela mostra a situação em que ela pretende estar e que
resultados deseja atingir num determinado tempo. A visão não mostra geralmente
aquilo que a empresa é, mas aquilo que ela pretende ser.
Valores
Assim como a Missão e a Visão, os Valores são se suma
importância para a organização. Pode-se dizer que eles fundamentam e norteiam
os primeiros. Os Valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a
determinar o comportamento individual, sendo construtores da integridade e
responsabilidade que definem o que as pessoas e organizações são, devendo ser
abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados (CHIAVENATO, 2005,
p. 135). Algo importante na definição dos valores que orientam a organização e
seus membros, segundo Chiavenato (2010, p. 65) é a cultura organizacional,
sendo papel importante dos líderes na criação e no sustento dessa cultura.
Recrutamento e seleção de
pessoal
O conceito de recrutamento,
segundo Chiavenato (2009, p. 154), diz respeito a um conjunto de técnicas e
procedimentos com o fim de atrair candidatos potencialmente qualificados e com
capacidade para ocupar cargos dentro da organização. Já a seleção, ainda segundo
ele (idem, p. 172), busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se
adéquam aos cargos oferecidos pela empresa, com vistas a manutenção ou o
aumento da eficiência e do desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
própria organização. Ambos, segundo Lacombe (2005, p. 65 e 79), terminam com o
contrato definitivo após o período de experiência.
O recrutamento e a seleção
de Pessoal se dão a partir do momento em que a empresa necessita substituir
algum funcionário ou aumentar o seu quadro de funcionários. Ela precisa ser bem
realizada para não trazer consequências negativas á empresa. O recrutamento
geralmente ocorre com o recebimento de currículos, mas também é possível anexar
anúncios em quadros de aviso, publicar na Internet ou em Jornais, além
informações com os próprios funcionários e empresas que trabalhem no mesmo
ramo, bem como em Universidades e cursos técnicos profissionalizantes. As
empresas, porém, tem dado preferência ao recrutamento e seleção de pessoal de
dentro da própria empresa, chamado de promoção horizontal, vertical ou
diagonal. Após o recrutamento, segue-se a seleção, através de dinâmicas de
grupo, entrevistas, provas seletivas e outras atividades.
Outro fator a ser
considerado para que se possa obter um diagnóstico organizacional na prática de
recrutamento e seleção de pessoal é como a organização calcula o índice de
rotatividade e/ou absenteísmo. A rotatividade, conforme explica Chiavenato
(2009, p. 139 e 140), diz respeito ao volume de pessoas que ingressam e que
saem da organização, promovido pelo intercâmbio entre as organizações e o
ambiente. Já o absenteísmo, segundo o mesmo autor (idem, p. 149), é uma
expressão que designa as faltas e as ausências dos funcionários ao trabalho. O
cálculo do absenteísmo leva em conta as faltas e os atrasos devidos a algum
motivo interveniente.
Treinamento e
desenvolvimento
O treinamento, segundo
Chiavenato (2010, p. 366 e 367), tem dois entendimentos: o tradicional, onde o
colaborador é preparado para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo a ser ocupado, com o que concorda Barreto (1995); e o moderno,
onde “o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais
valiosas”. Logo, o que caracteriza o treinamento de Pessoal é o esforço
desprendido pelas organizações para propiciar oportunidades de aprendizado e
desenvolvimento aos colaboradores, identificando e superando deficiências,
avaliando o desempenho de cada um e preparando-os para novos desafios e
possíveis adaptações ao se introduzir novas tecnologias e sistemas no trabalho.
Chiavenato (2009) afirma, ainda, que o treinamento é um processo educacional
cujo foco está no curto prazo e deve ser aplicado de maneira sistemática e organizada,
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências
em função dos objetivos definidos (p. 389).
Quando o gestor treina os
seus colaboradores, ele os está estimulando ao crescimento, melhorando o seu
desempenho no presente e no futuro. Esse treinamento é importante num mundo em
constante transformação, que pede por mudanças quase diárias e rápidas, em
todas as áreas, seja econômica, política, social ou tecnológica. Sendo assim,
as empresas precisam investir em programas de treinamento úteis, eficazes e
economicamente viáveis, proporcionando a mudança de atitude das pessoas na
organização, o desenvolvimento de habilidades e competências, a transmissão de
informações, o aumento da produtividade, a melhoria da comunicação e do
relacionamento interpessoal, além de preparar a equipe para possíveis
substituições e movimentação de pessoal.
Avaliação de desempenho
Segundo Chiavenato (2001, p.
107), A avaliação de desempenho aprecia sistematicamente o desempenho de cada
ocupante de um cargo, como também o seu potencial de desenvolvimento, sendo um
processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma
pessoa. Ela é um importante instrumento de análise do profissional em função
das atividades que ele realiza, através de metas estabelecidas, do resultado
alcançado e do seu potencial de desenvolvimento.
O objetivo da avaliação de desempenho
é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização. O seu resultado
final deve apresentar as informações necessárias para a identificação de
melhoria e a elaboração de um plano de ações nos vários níveis organizacionais.
Através desta avaliação, o gestor pode medir o grau de comprometimento do
colaborador, saber se ele está executando de maneira satisfatória as suas
funções, perceber se ele realmente está no lugar certo, observar as mudanças
que precisam ser feitas. A avaliação de desempenho pode nortear um aumento de
salário ou uma promoção.
Gestão do
conhecimento e da carreira profissional
A gestão do conhecimento diz
respeito a todas as informações e conhecimentos já existentes na organização e
tudo aquilo que ainda pode ser adquirido e desenvolvido por ela. Tal
conhecimento está presente tanto nos dados coletados e armazenados pela
empresa, como em todos os processos de negócios e na experiência que as pessoas
acumulam. Segundo Chiavenato (2010, p. 398), este conhecimento vai além do que
uma pessoa ou um grupo de pessoas sabe e conhece, mas envolve também o
conhecimento contínuo da organização agregado durante anos ou décadas a partir
de fontes externas e internas. A gestão do conhecimento, ainda Chiavenato
(idem), “é o processo no qual as organizações geram valor a partir de seu
capital ou ativos intelectuais”.
A
gestão da carreira profissional está ligada ao desenvolvimento do profissional
na organização em que atua, podendo ocorrer de diversas formas – em linha, em
rede e paralelas. Segundo Chiavenato (2010, p. 228), a gestão da carreira é um
processo em que a organização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve os
seus colaboradores, a fim de obter um grupo de pessoas qualificadas que atendam
às necessidades organizacionais, atuais e futuras. Autogerenciar-se e ter um
plano de carreira é de suma importância para que a empresa possa investir no
seu colaborador e esse possa investir em si mesmo, definindo objetivos,
traçando cenários, avaliando suas competências, criando um plano de ação e se
automonitorando.
Plano de
carreira
Carreira, segundo Oliveira
(2009, p. 5), diz respeito à consolidação da realidade evolutiva de cada
indivíduo, que se dá por meio de um conjunto planejado, estruturado e
sequencial de estágios, ocorrendo de forma interativa com as necessidades das
empresas e as comunidades de sua atuação. A Potylivros não dispõe de nenhuma
prática formal de Plano de Carreira. De maneira informal, existe a
possibilidade de crescimento profissional na empresa, especialmente no setor de
vendas. Neste setor, um funcionário que inicia sua carreira trabalhando no depósito,
pode alcançar o cargo de vendedor, gerente de vendas e gerente de loja. Esta
prática se mostra como uma carreira de estrutura em linha, que reconhece o crescimento vertical do colaborador na organização,
como por exemplo, aquele que inicia sua carreira como estagiário, passa a ser
estoquista e, posteriormente, passa a assumir a área de vendas. Ela propicia o
crescimento do profissional através do conhecimento prático em diferentes
áreas, promovendo promoções verticais mais lentas e uma maior integração entre
as áreas.
Análise SWOT
A fusão das ameaças e
oportunidades com os pontos fortes e fracos da organização, resulta, segundo
Robbins e Decenzo (2004, p. 65), uma avaliação das oportunidades da
organização, chamada frequentemente de “análise SWOT”. A análise SWOT reúne os
pontos fortes (strengths), os pontos
fracos (weaknesses), as oportunidades
(oportunities) e as ameaças (threats) que ajudarão na identificação
da estratégia a ser adotada pela organização. Segundo os autores supracitados,
ao completar a análise SWOT, a missão e os objetivos organizacionais são
reavaliados, podendo-se até mostrar a necessidade das mudanças estratégicas a serem
formuladas pela gerência.
Bibliografia
BARRETO, Yara. Como treinar sua
equipe. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de
pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
____________. Comportamento
organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
____________. Recursos Humanos: o
capital humano das organizações. 9ª
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
____________. Desempenho humano
nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo:
Atlas, 2001.
DAFT,
Richard L. Administração. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FREITAS, Newton; SIQUEIRA, Carlos Aquiles; DE PAULO,
Antonio. Dicionário de Negócio &
Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Ensinarte, 2008.
LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Plano de carreira: foco no indivíduo.
São Paulo: Atlas, 2009.
ROBBINS, Stephen P; DECENZO, David A. Fundamentos de Administração: conceitos
essenciais e aplicações. 4ª ed. São Paulo: Pearson, 2004.
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